Jak wytyczyć drogę biznesowi

Karolina Zmitrowicz, 12 maja 2017

“Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść — odparł Kot-Dziwak. Właściwie wszystko mi jedno. W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz.”

— Alicja w Krainie Czarów, Lewis Carroll

Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra i tak samo błędna. Jeśli nie wiesz, czego potrzebujesz, wszystko będzie tak samo dobre i tak samo złe.

Czas na trzecią odsłonę cyklu. Po definicji jakości i analizie koncepcji interesariusza, przejdźmy do kolejnego istotnego elementu tworzenia strategii nowej oferty1.

Dla przypomnienia — elementem jakości jest przydatność produktu czy usługi w określonym kontekście, dla określonych interesariuszy i zgodnie z postawionymi wymaganiami czy założeniami. Cały ten kontekst wynika z uwarunkowań biznesowych — specyfiki danej organizacji, jej misji, wizji, celów, metod, którymi się posługuje. Trudno mówić o jakości jakiegokolwiek produktu nie znając kontekstu, w którym ów produkt ma funkcjonować; trudno tę jakość zdefiniować, czy zmierzyć stopień jej spełnienia już po dostarczeniu produktu. Trudno tę jakość planować, trudno zapewnić, równie trudno doskonalić. Brakuje punktu odniesienia — niezbędnego kontekstu.

Jak więc podejść do planowania i realizacji oferty uwzględniając kontekst biznesowy?

Po pierwsze — i najważniejsze — trzeba ów kontekst znać. Co oznacza, iż należy wiedzieć, lub być w stanie uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

  • Czym zajmuje się organizacja, do której kierujemy ofertę? Jakie procesy biznesowe są w niej realizowane? Jakie produkty dostarczane? W jaki sposób organizacja dostarcza wartość swoim klientom, partnerom etc.?
  • Do czego dąży organizacja? Jakie ma cele krótko- i długoterminowe? Jak te cele są realizowane? W jaki sposób mierzony jest postęp realizacji celów?
  • Kto odpowiada za realizację strategii firmy?

Czytelnik słusznie zauważy, że powyższe pytania odnoszą się do sytuacji, w której kierujemy ofertę do organizacji. Co w przypadku oferty skierowanej do osób indywidualnych? Zwyczajnych odbiorców końcowych, użytkowników? W tym przypadku interesowałoby nas:

  • Kim jest odbiorca, do którego chcemy dotrzeć?
  • Czym się zajmuje? Do czego dąży? Jaki problem czy potrzebę chcemy zaadresować?
  • Z kim się komunikuje, czy współpracuje? Jakie informacje wymienia? W jaki sposób?
  • Dlaczego uważamy, że jest to problem wart analizy i rozwiązania? Czy mamy dowody na poparcie naszej tezy?

Powyższe pytania dotyczą jedynie wybranych aspektów, które warto poznać, by mieć szerszą perspektywę otoczenia biznesowego odbiorcy — czy to korporacyjnego, czy indywidualnego. Czasem jednak, szczególnie w przypadku większych organizacji, warto dążyć w kierunku większej dojrzałości analizy biznesowej i zbudować kompleksowy model funkcjonowania i motywacji organizacji. W tym celu można posiłkować się gotowymi modelami i wskazówkami, które umożliwią pełniejszą analizę stanu rzeczy i ustrukturyzowanie uzyskanych informacji. Jednym z takich modeli jest BMM (ang. Business Motivation Model)2, notacja uzupełniająca ofertę OMG3 o modelowanie stricte biznesowe. Nie należy mylić BMM z BPMNBPMN to notacja do modelowania procesów biznesowych, podczas gdy BMM umożliwia modelowanie na jeszcze wyższym poziomie abstracji; na poziomie misji, wizji, celów, strategii — jednym słowem, na poziomie planu biznesowego. Rysunek 1 przedstawia ogólną strukturę BMM.

Rysunek 1 Struktura BMM. Źródło: Specyfikacja BMM Business Motivation Model 1.3 Rysunek 1 Struktura BMM. Źródło: Specyfikacja BMM Business Motivation Model 1.3

Podstawowe pojęcia stosowane w BMM to4:

  1. Wyniki (ang. ends) — inaczej: stan oczekiwany. Wyniki definiują to, czym organizacja chce być. Przykładem wyniku może być rozwinięcie nowej linii produktów czy wejście na nowe rynki. Definicja wyniku nie mówi o tym, jak ów wynik będzie osiągnięty — jest to określone w ramach środków. Elementami wyników są wizja (ang. vision) i pożądane wyniki (ang. desired results), które z kolei składają się z celów (ang. goal) i miar celów (ang. objectives).
  2. Środki (ang. means). Określają narzędzia, możliwości, techniki, instrumenty, metody etc. jakie będą użyte w celu osiągnięcia oczekiwanego (planowanego) stanu. Środki nie obejmują zadań — to zdefniowane jest w ramach procesów biznesowych — ani odpowiedzialmności za zadania. Na definicję środków składa się misja (ang. mission), kierunki działania (ang. courses of action) i dyrektywy (ang. directives).
  3. Wpływ (ang. influencer) — inaczej: czynnik wpływu. To znane czynniki mogące spowodować zmiany wpływające na osiągnięcie stanu oczekiwanego lub możliwość zastosowania środków. BMM wyróżnia wpływy zewnętrzne (ang. external influencer) i wewnętrzne (ang. internal influencer).
  4. Ocena (ang. assessement). Ocena czynnika wpływu na możliwość osiągnięcia stanu oczekiwanego lub zastosowania środków. Wynikami oceny są decyzje mogące zmienić środki lub/i stan oczekiwany. Rekomendowaną przez BMM techniką oceny jest SWOT5.
  5. Zewnętrzne elementy modelu biznesowego. Są to trzy koncepcje należące do innych standardów a wykorzystywane w BMM: jednostka organizacyjna (ang. organization unit), proces biznesowy (ang. business process) i reguła biznesowa (ang. business rule).

Uzupełniając powyższe informacje, warto dokładniej opisać koncepcję celów i miar celów.

Cele opisują pożądany stan organizacji, osiągany poprzez odpowiednie środki. Ponadto, cele powinny być ustalane w taki sposób, by w ciągły sposób umożliwiać realizację wizji organizacji — należy zatem zachować spójność na poziomie biznesowym (realizowaną np. za pomocą powiązań między elementami modelu BMM — patrz przykład na rys. 2). Definicja celów jest zwykle dość ogólna (podobnie jak deklaracja wizji), podczas gdy miary celów powinny być wyrażone ilościowo i mierzalne6.

Tabela 1. Przykład opisu wizji, celów i miar celów

Element Przykład
Wizja Być profesjonalnym, wiarygodnym dostawcą usług szkoleniowych w sektorze IT
Cel Zwiększyć satysfakcję klientów (w ciągu kolejnych 2 lat)
Miara celu Do końca 2018 roku osiągnąć co najmniej średnią 4.5 w 5-stopniowej skali oceny satysfakcji uczestników szkoleń IT.

Rysunek 2 Przykład modelu BMM Przykład modelu BMM

Co wynika z tych informacji i całej koncepcji BMM?

Cały model BMM to swoista wizualizacja analizy postawionego problemu, jakim może być na przykład koncepcja nowego pomysłu biznesowego (oferty wartości). Opracowanie modelu BMM to dobre ćwiczenie umożliwiające weryfikację zrozumienia problemu, jego zasadności, sposobów realizacji, ryzyk. Sformalizowane za pomocą BMM informacje nie tylko umożliwiają odpowiednie ukierunkowanie projektu i działań projektowych (poprzez środki czy czynniki wpływu), ale i pozwalają na ocenę wyników prac — temu właśnie służą cele i miary celów, które można traktować jako kryteria sukcesu przedsięwzięcia, czyli element składający się na definicję pożądanej jakości.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na to, że notacja BMM jest niezależna od metodyk zarządzania czy wytwarzania — można ją zastosować w każdym kontekście i podejściu. To cenna informacja, użyteczna zwłaszcza w przypadku prób obrony przed wdroźeniem tej metody uzasadnianych różnicami metodologicznymi — prób podejmowanych na zasadzie: “jesteśmy organizacją zwinną, u nas to nie będzie działać”, “jesteśmy na 5 poziomie CMMI7 — u nas to nie zadziała”… Zadziała. Zasadniczo jedyną realną przeszkodą we wdrożeniu sposobu myślenia wymaganego przez BMM jest wynikająca z różnych przyczyn niechęć do przyczynowo-skutkowej analizy problemu.

Wracając do samej notacji — warto również wspomnieć o aspekcie zachowania ciągłości w modelach tworzonych na poziomie biznesowym, a późniejszych modelach rozwiązania. Zamodelowany przy użyciu BMM pomysł biznesowy można sprawnie powiązać z modelami opisującymi planowane rozwiązanie (ofertę) na bardziej szczegółowym poziomie — przykładowo, wspomniany w BMM proces biznesowy można zamodelować przy użyciu BPMN. Proces biznesowy z kolei może być wspierany przez rozwiązanie informatyczne, które opisano przy pomocy UML. Oczywiście warunkiem uzyskania ciągłości całego modelu jest zapewnienie kompletności informacji oraz kompatybilności stosowanych notacji8. Wymaga to nieco wysiłku, lecz zwraca się w skali czasu.

BMM, jak i BPMN, czy UML są z pewnością interesującym tematem, ale co to ma do uzasadnienia biznesowego? Jak powiązać BMM z jakością?

Na to pytanie postaramy się odpowiedź w kolejnym wpisie w serii.

Wszystkie posty z tego cyklu:

  1. W poszukiwaniu straconej jakości
  2. O interesariuszach słów kilka
  3. Jak wytyczyć drogę biznesowi
  4. Czym jest uzasadnienie biznesowe

Tytuł cyklu nawiązuje do serii publikacji Marcela Prousta “W poszukiwaniu straconego czasu”, będącej zapisem wspomnień bohatera powieści. W ostatnim tomie serii bohater podejmuje decyzję o napisaniu powieści opisującej jego życie co — w jego mniemaniu — umożliwi odzyskanie straconego czasu. W moim cyklu zastosuję podobny zabieg — serię zaczniemy od najwcześniejszych “etapów życia”, poruszając się w kierunku coraz bardziej zaawansowanych i dojrzałych tematów, by na końcu dojść do wniosku, że…

Przypisy

  1. Dla przypomnienia — mianem “oferty” nazwaliśmy dowolny produkt, usługę czy najogólniej wartość dostarczaną interesariuszom przez producenta (którym w realiach IT może być dostawca usług informatycznych)

  2. Więcej o BMM: http://www.omg.org/spec/BMM/ dostęp 07.05.2017

  3. Object Management Group, http://www.omg.org/ dostęp 07.05.2017

  4. Business Motivation Model 1.3, http://www.omg.org/spec/BMM/1.3/ dostęp 07.05.2017

  5. SWOT (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Analiza pomysłu/organizacji z czterech perspektyw: silnych stron, słabych stron, możliwości I zagrożeń.

  6. Miary celów (ang. objectives) zwykle wyrażane są zgodnie z kryteriami SMART (ang. Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Based)

  7. CMMI (ang. Capability Maturity Model Integration) http://cmmiinstitute.com/ dostęp 07.05.2017

  8. Przykładowym sposobem zapewnienia kompatybilności jest wykorzystywanie notacji dostarczanych przez OMG — organizacja OMG dąży do zapewnienia spójności opracowywanych przez siebie notacji.


Tagi: jakośćzarządzanie jakościąinteresariusze
Napisano w: Zarządzanie, jakość i efektywność w projektach
Zapisz się przez RSS
comments powered by Disqus