O interesariuszach słów kilka

Karolina Zmitrowicz, 6 kwietnia 2017

“Znajdź odpowiednią równowagę konkurencyjnych roszczeń różnych grup interesariuszy. Wszystkie roszczenia zasługują na uwagę, ale niektóre są ważniejsze od innych.”

— Warren Bennis

Tym cytatem rozpoczynamy kolejną odsłonę niniejszego cyklu. Pierwsza część dotyczyła pojęcia jakości — w tej zajmiemy się koncepcją interesariusza.

Pojęcie “interesariusza” z pewnością znane jest większości Czytelników. Chyba każda osoba związana z realizacją przedsięwzięć i projektów prędzej czy później spotkała się z tym terminem. Przypomnijmy sobie zatem, czym lub kim jest interesariusz. Literatura podaje wiele mniej lub bardziej udanych definicji tego terminu, wśród których warto przytoczyć interpretację PMI1 (Project Management Institute), według której interesariusze projektu to “osoby i organizacje aktywnie zaangażowane w realizację projektu lub których interesy podlegają korzystnym lub niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia projektu”. Innym godnym uwagi wyjaśnieniem jest interpretacja zapronowana przez Davida Clelanda2, zgodnie z którą intreresariusze to “grupy ludzi, które mają lub wierzą, że mają uzasadnione prawo (roszczenia) wobec istotnych aspektów projektu”.

Co wynika z tych definicji poza wartością akademicką? Wynika z nich to, że:

  • interesariusze uczestniczą w pracach projektowych — mogą więc stanowić część zespołu pracującego nad rozwiązaniem lub wspierać te wysiłki,
  • przebieg lub wyniki projektu wpływają na interesariuszy, zarówno pozytywnie, jak i negatywnie — mogą więc oni mieć własne oczekiwania i wymagania względem samego rozwiązania, jak i sposobu realizacji prac; mogą też mieć obiekcje co do celów przedsięwziecia i jego wyników.

Cóż dalej wynika z tych rozważań? Otóż to, że:

  • interesariusze to źródło informacji, oczekiwań, potrzeb, wymagań względem planowanego rozwiązania — mają więc zasadniczy wpływ na definicję pożądanej jakości oferty,
  • interesariusze mogą wprowadzać ograniczenia dotyczące możliwości rozwiązania czy też sposobu realizacji prac projektowych — ponownie, wpływają więc na zakres i pożądaną jakość oczekiwaną od oferty,
  • interesariusze, z uwagi na swoją rolę, mają potrzeby komunikacyjne w stosunku do projektu — należy je więc uwzględnić planując komunikację, by zminimalizować ryzyko chaosu, nieporozumień i dezinformacji.

No dobrze, definicje już znamy. W tym momencie uważny Czytelnik mógłby zapytać, co powyższy wywód ma do rzeczy i do jakości, o której podobno ma być ta seria. By odpowiedzieć na to pytanie i nadać kontekst powyższym rozważaniom, przypomnijmy sobie, jak zdefiniowaliśmy jakość:

Jakość — stopień, w jakim proponowane rozwiązanie dostarcza wartość określonym interesariuszom w ich środowisku biznesowym, technologicznym i kulturowym.

Jakość jest ustalana i zapewniana w procesie budowania i realizacji oferty. Jednym z elementów tego procesu jest analiza biznesowa i inżynieria wymagań, polegające najogólniej3 na iteracyjnym pozyskiwaniu, analizie i dokumentowaniu wymagań interesariuszy względem planowanego produktu, czy ogólniej — oferty. Wymagania te zwykle należy uzgodnić zanim podejmiemy próbę określenia rozwiązania spełniającego pożądane cele i oczekiwania kluczowych stron, jako że w części przypadków potrzeby interesariuszy nie są całkowicie zgodne. Więcej — by być w zgodzie z realiami projektowymi — w przypadku znacznego odsetka przedsięwzięć są zgoła sprzeczne. Dlatego też zanim podejmiemy się stworzenia koncepcji rozwiązania, które ma być implementowane w ramach inicjatywy, należy najpierw określić interesariuszy, poddać ich analizie i zaplanować zarówno sposoby realizacji ich oczekiwań, jak i metody komunikacji i współpracy.

Podsumowując — interesariusze to kluczowy element analizy biznesowej i inżynierii wymagań w każdym przedsięwzięciu. Implikacją tego stwierdzenia jest to, że podejmując się realizacji dowolnej inicjatywy, w pierwszej kolejności należy wykonać identyfikację i analizę interesariuszy.

Jak? Istnieje wiele źródeł wiedzy i dobrych praktyk, z których można skorzystać podejmując się zadania: są to zarówno standardy międzynarodowe (jak wspomniany już PMI), jak i doświadczenia zebrane lokalnie. Ze źródeł tych można zaczerpnąć informacji o standardowych typach interesariuszy, metodach ich identyfikacji oraz sposobach dalszej analizy.

Przykładowo, jedno z takich źródeł, BABOK® Guide4, proponuje następującą listę “generycznych” interesariuszy:

Generyczny interesariusz Przykład/rola alternatywna
Analityk biznesowy Analityk biznesowo-systemowy, analityk systemowy, analityk procesów, właściciel produktu
Klient Zamawiający: podział na rynek, obszar geograficzny, branżę itp.
Ekspert dziedzinowy (SME5) W podziale na jednostkę organizacyjną, rolę itp.
Użytkownik końcowy W podziale na jednostkę organizacyjną, rolę itp.
Ekspert ds implementacji Menedżer zmian, menedżer konfiguracji, architekt rozwiązania, deweloper, administrator baz danych, architekt informacji, analityk użyteczności, trener, konsultant ds zmian w organizacji itp.
Wsparcie operacyjne Pomoc (help desk), personel ds sieci, manadżer wydania
Kierownik projektu Scrum Master, lider zespołu
Dostawca Wykonawca, konsultant itp.
Tester Analityk zapewnienia jakości
Organ regulacyjny Rząd, ciała regulacyjne, audytorzy
Sponsor Kierownictwo, zarząd, menedżer produktu, właściciel procesu

Wzoru zaczerpniętego z BABOK® można użyć jako wstępnej sugestii typów interesariuszy zaangażowanych w planowaną inicjatywę. Listę tę można rozwijać w razie potrzeby o kolejne grupy, jak personel ds marketingu, sprzedaż etc.

W procesie identyfikacji interesariuszy pomocne może być również zadanie następujących pytań:

  • Kto może mieć wpływ na definicję problemu biznesowego, który należy rozwiązać?
  • Kto jest przedstawicielem grupy docelowej?
  • Kto jest odpowiedzialny za podejmowane plany?
  • Kto może wesprzeć inicjatywę zasobai finansowymi i technicznymi?
  • Czyje zachowanie musi się zmienić, aby osiągnąć sukces przy wdrożeniu zmiany?

Uzupełnieniem powyższego podejścia mogą być techniki klasyfikacji interesariuszy, jak diagram “cebuli” czy prostszy podział interesariuszy na wewnętrznych i zewnętrznych. To drugie podejście polega najogólniej na podziale osób zaangażowanych w inicjatywę na interesariuszy głównych (wewnętrznych) — którymi są formalni członkowie projektu i osoby sprawujące kontrolę nad zasobami; oraz interesariuszy pobocznych (zewnętrznych) — którymi są nieformalni członkowie projektu, osoby bez bezpośredniego wpływu na zasoby, mające za to pozytywny lub negatywny wpływ na projekt. Klasyfikacja ta wydaje się prosta i praktyczna, pozostawia jednak ryzyko pominięcia istotnych informacji — jak na przykład interesariuszy “niejawnie” wpływających na projekt: ustawodawstwo, partnerzy biznesowi, organizacje normalizujące. Subiektywnie rekomenduję zatem zastosowanie bardziej kompleksowej metody. Ponownie z pomocą przychodzi BABOK® wprowadzając następujący schemat wspomagający określenie interesariuszy oraz ich relacji w stosunku do projektu.

Diagram interesariuszy. Źródło: BABOK® Guide, wersja 2.0 Diagram interesariuszy. Źródło: BABOK® Guide, wersja 2.0

Jak wykorzystać diagram “cebuli” do określenia interesariuszy? Obrane podejście w dużej mierze zależy od sytuacji i momentu, w którym rozpoczynamy identyfikację.

Możemy zacząć od “środka” — identyfikacji zespołu projektowego, następnie przejść do wskazania użytkowników końcowych i innych osób korzystających z dostarczonego rozwiązania, w dalszej kolejności określić sponsorów i kadrę zarządzającą współpracującą czy komunikującą się z użytkownikami rozwiązania, by ostatecznie wskazać klientów, dostawców i partnerów zewnętrznych. Jest to jednak podejście od szczegółu do ogółu — raczej nie sprawdzi się w przypadku próby określenia interesariuszy dla ogólnego zarysu problemu biznesowego, którego realizacja nie jest jeszcze przedmiotem projektu i który nie ma przypisanego zespołu projektowego. W takim przypadku rozsądniej będzie podejść do zadania w odwrotny sposób — od ogółu do szczegółu, rozpoczynając od “zewnętrza” i systematycznie dekomponując obszar zainteresowania do najniższego poziomu. To rozwiązanie jest o tyle korzystne, że umożliwia szerszą analizę aspektów biznesowych (otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne), a nie skupianie się na konkretnym wyniku przedsięwzięcia (czyli np. oprogramowaniu) czy charakterystyce zespołu projektowego.

Sama identyfikacja interesariuszy to za mało, by móc sprawnie zarządzać relacjami z nimi. Konieczna jest dalsza analiza. Może ona polegać na określeniu wpływu interesariuszy na przedsięwzięcie oraz poziomu ich zainteresowania wynikami projektu — w czym ponownie może pomóc BABOK®, jak i inne źródła opisujące metodę macierzy wpływu-zainteresowania.

Macierz wpływu i zainteresowania interesariuszy. Źródło: BABOK® Guide, wersja 2.0 Macierz wpływu i zainteresowania interesariuszy. Źródło: BABOK® Guide, wersja 2.0

Macierz wpływu i zainteresowania to proste, aczkolwiek bardzo przydatne narzędzie w analizie relacji z interesariuszami i planowaniu współpracy. Używa się jej następująco: uprzednio zidentyfikowane role interesariuszy poddaje się analizie wskazując ich wpływ na projekt (np. poziom decyzyjności w odniesieniu do kluczowych kwestii) oraz poziom zainteresowania wynikami przedsięwzięcia (innymi słowy — wpływ inicjatywy na interesariusza, zarówno pozytywny, jak i negatywny). Bazując na tych informacjach, możemy wskazać “miejsce” interesariusza w macierzy a co za tym idzie, zwizualizować jego udział w przedsięwzięciu i odpowiednio zaplanować relacje. I tak, przykładowo interesariusz o bardzo wysokim poziomie wpływu i żywo zainteresowany uzyskaniem pożądanych wyników (np. sponsor), to osoba, z którą należy ściśle współpracować na gruncie ustalania i realizacji wizji, celów, podejść i kluczowych decyzji dotyczących planowanego rozwiązania. To ten interesariusz ma uprawnienia do podejmowania istotnych decyzji — należy więc zapewnić sobie jego wsparcie w realizacji planowanej zmiany.

Istotną czynnością w zarządzaniu relacjami z interesariuszami jest komunikacja. Wymiana informacji. Spotkania statusowe. Informacja zwrotna. I wiele innych elementów składających się na wymianę wiedzy.

Komunikacja jest przykładem “oczywistej oczywistości”, o której zapomina się w większości przedsięwzięć czy nawet organizacji. To przecież jasne, że się komunikujemy, prawda? Więc po co o tym wspominać, czy zajmować się szczególnie tym właśnie tematem?

Niestety, między innymi właśnie z tego powodu, że komunikacja jest tak “oczywista”, rzadko się o niej wspomina, a jeszcze rzadziej — planuje. Efektem braku przemyślenia strategii komunikacji może być pomijanie w komunikacji mailowej istotnych interesariuszy a angażowanie osób niewłaściwych z punktu widzenia zapewnienia sukcesu przedsięwzięcia. Realnym przykładem takiej sytuacji może być dyskusja mailowa pomiędzy kierownikiem projektu a przedstawicielem klienta dotycząca zmiany kluczowych wymagań, do której to dyskusji nie został zaproszony (omyłkowo lub celowo) analityk. Efektem może być wydanie zgody na realizację zmiany wymagań, która ma zasadniczy wpływ na zakres/stabilność rozwiązania. Skąd taki efekt? Otóż stąd, że:

  • wspomniany kierownik projektu w wielu przypadkach nie jest w stanie dokonać samodzielnie analizy zasadności zmiany czy oszacować jej wpływu na pozostałe elementy przedsięwzięcia,
  • przedstawiciel klienta niekoniecznie reprezentuje uzgodniony pomiędzy interesariuszami biznesowymi punkt widzenia — może reprezentować jedynie wybrane, własne potrzeby i perspekty (wbrew pozorom nie jest to sytuacja wielce nieprawdopodobna).

Powyższy przykład jest prostą wizualizacją braku “procedur” dotyczących zasad i uczestników procesu komunikacji. Z pomocą przychodzi proste narzędzie, jakim jest macierz RACI. RACI umożliwia przedstawienie różnych rodzajów zaangażowania i odpowiedzialności interesariuszy w tworzenie danego produktu pracy czy realizację czynności i znana jest również jako macierz odpowiedzialności RAM6. Nazwa RACI pochodzi od pierwszych liter angielskich terminów określających poziom zaangażowania interesariuszy i oznacza:

  • R (ang. responsible) — odpowiedzialny — interesariusz wykonujący dane zadanie/tworzący produkt pracy
  • A (ang. accountable) — rozliczany — osoba decyzyjna, ostatecznie odpowiedzialna za prawidłowe wykonanie i zakończenie zadania lub dostarczenie produktu; rola uprawniona do delegowania do pracy wykonawców
  • C (ang. consulted) — konsultujący (inaczej doradca) — interesariusze dostarczający opinii na temat realizowanej pracy/dostarczanego produktu; zazwyczaj eksperci dziedzinowi
  • I (ang. informed) — informowany — osoba informowana o realizacji prac, aktualnych postępach lub o zakończeniu zadania lub produktu

Przykład macierzy RACI dla wybranych czynności przedstawia poniższa tabela:

Zadanie Wiodący analityk Kierownik projektu Analityk biznesowy Właściciel biznesowy Architekt oprogramowania Reprezentant użytkowników końcowych
Opracowanie podejścia do zarządzania wymaganiami A/R I R C/I I  
Konfiguracja narzędzi wspierających zarządzanie wymaganiami A I R I I  
Identyfikacja wymagań A I R I C C
Uzgodnienie wymagań A I R C C C
Opracowanie specyfikacji wymagań A I R I C C

Dodatkowym aspektem, który należy uwzględnić w planowaniu komunikacji jest jej forma i częstotliwość. Każdy typ interesariusza może mieć własne preferencje dotyczące sposobu czy formy wymiany informacji. Przykładowo, przedstawiciele biznesu mogą przedkładać formę opisową wymagań nad modele, preferowane zwykle z kolei przez osoby techniczne. Aby się skutecznie porozumieć, należy dostosować formę komunikacji do odbiorcy — w przeciwnym wypadku narażamy się na realne ryzyko niezrozumienia i podejmowania decyzji w oparciu o niewłaściwe wnioski.

W odniesieniu do częstotliwości komunikacji — dość intuicyjnie wyczuwamy, że różne informacje przekazywane są w różnych odstępach czasu i różnym odbiorcom w zależności od etapu prac. Nie ma więc podstaw do ustalania stałej częstotliwości komunikacji dla poszczególnych zadań czy produktów prac — nie ma też takiej konieczności. Przykładowo, w początkowych etapach projektu komunikacja dotycząca uzgodnienia wymagań odbywa się zasadniczo codziennie i zachodzi najczęściej pomiędzy analitykami, reprezentacją docelowych odbiorców, decydentami biznesowymi oraz osobami technicznymi, które mogą mieć wpływ na przyjęte rozwiązanie. W późniejszych etapach komunikacja ta jest zwykle o wiele rzadsza — wymagania zostały już mniej lub bardziej ustalone i wymagają co najwyżej potwierdzenia/doszczegółowienia — nie ma więc potrzeby planowania codziennych spotkań czy narad.

Wymienione wyżej elementy — uczestnicy, rola, forma, częstotliwość komunikacji — można zebrać w postaci planu komunikacji strukturyzującego i wyjaśniającego zasady wymiany informacji w przedsięwzięciu czy organizacji. Wzorzec planu komunikacji można zaczerpnąć m.in. ze standardu Prince2 i powinien on zawierać co najmniej następujące informacje:

  • Analizę interesariuszy (idealnie obejmującą macierz RACI)
  • Cele i przedmiot komunikacji (np. produkty prac będące przedmiotem wymiany informacji)
  • Strategię komunikacji, w tym:
    • Harmonogramy spotkań
    • Procedury i wzorce dokumentacji wniosków i notatek ze spotkań
    • Metody dostępu do informacji
  • Potencjalne ryzyka

Podsumowując — interesariusze są istotnym, zbyt często lekceważonym, elementem zarządzania jakością. To od nich wychodzą kluczowe wymagania, potrzeby i informacje definiujące jakość w określonym kontekście. Aby zapewnić pożądaną jakość oferty, należy zadbać nie tylko o wskazanie osób zaangażowanych w przedsięwzięcia, ale i ich dalszą analizę oraz opracowanie strategii zarządzania relacjami.

W kolejnych odsłonach serii przedstawię kolejne elementy budowania strategii tworzenia nowej oferty. Następnym poruszonym tematem będzie “dlaczego” — czyli uzasadnienie biznesowe dla podejmowanych inicjatyw.

Wszystkie posty z tego cyklu:

  1. W poszukiwaniu straconej jakości
  2. O interesariuszach słów kilka
  3. Jak wytyczyć drogę biznesowi
  4. Czym jest uzasadnienie biznesowe

Tytuł cyklu nawiązuje do serii publikacji Marcela Prousta “W poszukiwaniu straconego czasu”, będącej zapisem wspomnień bohatera powieści. W ostatnim tomie serii bohater podejmuje decyzję o napisaniu powieści opisującej jego życie co — w jego mniemaniu — umożliwi odzyskanie straconego czasu. W moim cyklu zastosuję podobny zabieg — serię zaczniemy od najwcześniejszych “etapów życia”, poruszając się w kierunku coraz bardziej zaawansowanych i dojrzałych tematów, by na końcu dojść do wniosku, że…

Przypisy

  1. http://www.pmi.org/ 

  2. “Project Stakeholder Management,” Project Management Journal, Vol. 17, No. 4, 1986 

  3. Dokładniejsze wyjaśnienie pojęć analizy biznesowej można znaleźć np. w BABOK® Guide http://www.iiba.org/babok-guide.aspx, czy programie IQBBA® http://iqbba.org/; natomiast termin inżynierii wymagań wyjaśnia np. SIĘ http://www.sei.cmu.edu/productlines/frame_report/req_eng.htm czy REQB® http://reqb.org/ 

  4. Business Analysis Body of Knowledge 

  5. Subject Matter Expert 

  6. Responsibility Assignment Matrix 


Tematy: jakośćzarządzanie jakościąinteresariusze
Napisano w: Zarządzanie, jakość i efektywność w projektach
Zapisz się przez RSS
comments powered by Disqus